Reingeniería no es hacer mejoras incrementales y continuas. Elimine inconsistencias aparentes. • Estar a la vanguardia de los últimos desarrollos globales. El enfoque de la gerencia social. La generadora debe trabajar mucho en las debilidades, tanto mayores como menores, valores con 1 y 2. Ejercicios o A 285 B 285 e 286 o 286 Ciclo operativo de un país En este contexto de global ización, es fundamental la búsqueda del crecimiento y la esta­ bilidad, tanto para el país como para sus organizaciones y empresas. Sin embargo, es imperioso que la página final del ensayo sea la llamada "Referencias", donde se presenten las fuentes utilizadas en la investiga­ ción y que hayan sido citadas en el documento. 10B 108 El entorno presenta oportunidades y amenazas externas que puedan beneficiar o afectar a la organización y a sus competidores en el sector. Chile. 279 La Tabla 1.1 presenta resumidamente los términos clave de la administración estratégica. 28 Tomado de Spendolini (1992) F IG U R A 7 .7 . TA B LA 4 .9 EL ROL DEL GOBIERNO 1. Facilidad de entrada y salida Barreras PUNTAJE 0~ Ó~ 0~ Ó~ 0~ 0~ Ó~ 0~ 0~ Ó~ Ó~ 0~ Ó~ 0~ 0~ 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Tomado de Rowe et al. Venezuela INDIClI! . 302 TABLA 8.24 A Calificación de factores determinantes •• • Contabilidad basada en lifo, fifo o valor del mercado. Obtener bajos valores finales indica que la organización no cuenta con fortalezas que logren posicionarse adecuadamente en el sector y predominan las debilidades, dificultando su éxito con relación a sus competidores. La tercerización va mucho más allá de hacerla para funciones de poca relevancia. Desarrollar una estrategia para alcanzarla. de la ventaja de un pais Distancias de El Callao a puertos FIGURA Escenario convencional del mundo , ...:.:.. 401 www.FreeLibros.me ESTRATÉGICA: h. Y LA ADMINISTRACIÓN ^ 3 E 0 Es conjunto de clientes y/o consumidores dentro de un sector que debe ser atendido por la organización. El segundo rubro que debe cubrir la auditoría interna es la exploración del manejo de la organización en relación a sus mercados, cómo vende, y cuál es la satisfacción de sus clientes y consumidores. TQM ES UN PROCESO ESTRATÉGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL TQM ES CO ES Una manera de mejorar productos y servicios. www.FreeLibros.me EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 152 fem ando A D 'A lessio Ipinza TABLA M ATRIZ P C DE L A ALC AC H O FA D EL P E R Ú 1 Perú aCTORESCLAVEDKÉXITO PESO España CUe VALOR POHDERACIÓH VALOR POHDERACIÓH VALOR POHDERACIÓH 1. F IG U R A 7 .9 . Las posibilidades de un accionar estratégico corrupto a nivel personal u organizacional serán mayores en la medida que se registre una alta correlación con el poder. Corresponde al análisis interno del país ¿en qué se es fuerte?, ¿en qué se es débil? Secuencial Cambio de la secuencia del proceso, o permitir paralelismo. • ¿Tienen las personas un precio? TA BLA 4 .6 ¡ LOS CUATRO PRINCIPIOS CARDINALES 1. PASO 3: AGRUPAR LAS ACTIVIDADES EN UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN La pauta principal es convertir las actividades cruciales para la estrategia en los principales blo­ ques de la estructura de la organización, es decir, colocarlas en las unidades de negocio clave de la organización o las funciones cruciales de esta. Publicidad L a E m p resa VALOR Competidor 1 Competidor 2 PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN Competidor 3 PONDERACIÓN VALOR VALOR PONDERACIÓN 4 0.58 3 0.43 2 0.29 3 0.43 0.14 4 0.56 4 0.65 1 0.14 3 0.42 3. h. Políticas de tercerización. Estos se afirman en el código de ética, donde se establece el consenso mínimo sobre lo ético, las conductas deseadas y las conductas indeseadas, así como los deberes y derechos. Use en cada caso los análisis indicados en las Figuras 5.12 y 5.13. www.FreeLibros.me i s %> z. a ! E JE R C IC IO 2 Presente dos ejemplos de cada una de las industrias en las etapas que se indican: emergente, desarrollándose, madura, y declinante. Escuche y que lo escuchen. El agua es el enlace prioritario para el comercio internacional, ya que por el mar se mueve casi el 95% de los bienes. report form. 3. Calificación de factores determinantes de la fortaleza financiera 1 EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 18 fem ando A D 'A lessio ¡pinza CU R VA DEL CICLO D E V ID A DEL PRO DU CTO , O R G A N IZ A C IÓ N O SECTOR INICIO DESARROLLO CRECIMIENTO INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR SECTOR = ► ORGANIZACIÓN = ► MADUREZ DECLIVE ADMINISTRADOR REORGANIZADOR PRODUCTO FIG URA 1.7 .El ciclo de vida de la industria, la organización, o el producto, y el tipo de gerente apro­ piado para cada etapa EL PROCESO ESTRATÉGICO BÁSICO El esquema de la Figura 1.8 presenta al proceso estratégico básico, donde los insumos, que son el resultado de la situación actual de la organización, serán transformados mediante el proceso estratégico en los productos, que serán las estrategias que conducirán a la organización a la situación futura deseada. La tercerización sirve para apalancar los recursos de la organización al: 1. Este reconocimiento temprano facilitará la adopción de medidas pertinentes y eficaces, y por tanto, asegurar una gestión empresarial más exitosa. 198 13. Aspectos conceptuales y aplicados (pp. Rastreo del estado de despachos (Federal Express) Servicio al cliente (American Express) - - - D esventajas Los datos son fáciles de recopilar. Los aspectos que se deben conocer en esta etapa son los relacionados con las actividades críticas para la gestión. www.FreeLibros.me EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 164 fem ando A D 'Alessto ¡pinza 20. ¿Quién maneja mejor las tecnologías de información? Matriz PEYEAde una empresa pesquera Herfindahl index en Wikipedia The Free Enciclopedia. • La necesidad de involucrar a gerentes divisionales y funcionales en la formulación de la estrategia. Determinar el orden de importancia de estos problemas en función al impacto en la organización. 4. Compromiso en el entrenamiento. Comprar un producto del competidor para examinarlo y sa­ car conclusiones. En este punto, se necesita definir si la es­ tructura vigente de la compañía es la adecuada para llevar a la práctica las estrategias elegidas, o si se debe adecuar o ajustar la organización para lograr la implementación de las referidas estrategias. Academia.edu no longer supports Internet Explorer. No es copiar ni imitar, no es algo que se hace mentalmente ni una moda pasajera, sino una disciplina que ayudará en muchos aspectos a la organiza­ ción y sus funcionarios. 102 registri!lr, •.ransmitirse. • La elaboración de un código de ética sobre la base de la identificación de valores. PDF, 6.16 MB. 182 8. , , 3. Niveles de alineación estratégica Las organizaciones, o las unidades de negocio, luego de haber armonizado sus planea­ mientos con los de la corporación, definen su accionar estratégico en función al ciclo de vida del sector industrial donde están compitiendo, al ciclo de vida de la organización, y al de los productos con los cuales compiten, a su situación financiera y al valor del negocio. 7. Un ensayo no tiene índice, ni carátula. • Creación de un estándar internacional en ética (similar a un ISO 9,000 ó 14,000). 10 6. Capacidad financiera 0.05 1 0.05 2 0.11 1 0.05 3 0.16 3. TABLA 4.1 CONSIDERACIONES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTALES PARA UN PAÍS 1. 272 5. Capacidad de producción (respuesta a la demanda) 0.15 2 0.30 3 0.45 7. • Relativo poco interés países desarrollados. Estas mismas áreas deben ser analizadas, por analogía, si se está haciendo un planeamiento estratégico para una corporación, un sector, subsector industrial, o, inclusive, un país, que es igualmente una organización productiva. Full Document, Access to our library of course-specific study resources, Up to 40 questions to ask our expert tutors, Unlimited access to our textbook solutions and explanations. London: Nicholas Brealey Publishing. 8. www.FreeLibros.me 10,000 12,000 PRIMERA ETAPA - FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO: GLOBAL Y SUS IMPLICANCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA FACTORES CONDICIONANTES PARA UN PAÍS EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 106 Femando A D 'Alessto ¡pinza El Perú es la puerta natural de salida al mar de Bolivia y cuenta con una salida histórica al Atlántico por el río Amazonas. Repetirla, repetirla, y repetirla. PRIMERA Collins, J., & Porras, J. I. Visión y misión a largo plazo. Aceptar la competencia nacional. 6. Aumento de productos: bienes y servicios defectuosos. Planear la estrategia del cambio: Desarrollar un plan de acción. This cookie is set by GDPR Cookie Consent plugin. Una estrategia importante para favorecer el cambio es conformar este equipo con personas que cuenten con las siguientes características personales: 1. Doctor of Business Administration, University of Phoenix. Esto introduce mucha subjetividad en el análisis. Capacidad tecnológica 0.06 4 0.19 4 0.26 4 0.26 4 0.26 10. c. • (^ ^ ^ 2 2 observar alteraciones en el contexto en el que se desenvuelve la or­ ganización. . La matriz para el sector pesque­ ro cuenta con 19 factores clave de éxito, que es un número exagerado de factores por contar con pesos muy pequeños. 421 90 . 3. •• 19. Un enfoque de gerencia . de ética View Son seis las áreas críticas que pueden generar problemas tecnológicos informáticos (Figura 7.10): • Sistemas operativos. Geografía Proximidad a las principales líneas marítimas y acceso a mares abiertos. B8 88. 15. El valor de 2.35 coloca al sector peruano en el último lugar, al competir con países que tienen ese sector y sus productos bien posicionados en mercados mundiales. 94 98 (1994). Sin embargo, una auténtica institucionalización de la ética en los negocios demanda de la ejecución de un diálogo de integridad internacional (Dll) (Figura 3.5), donde se asegure la participación de los gobiernos, las organizaciones internacionales, lo académico, las empresas, y las organizaciones no gubernamentales. TABLA 5.14 1¿¿ 123 De este modo, se convierte en un apoyo estratégico de políticas sociales ampliamente progresistas. •• Por otro lado, el promedio de distancia de El Callao, el puerto más importante del Perú, con los puertos del resto del mundo con los cuales pueda tener comercio internacional es de seis mil millas náuticas; es decir, alrededor de 11,000 km de distancia,9 un promedio de 30 días de navegación (Figura 4.10). Una herramienta que proporciona información útil. El ensayo es un documento teórico que no debe ser soportado por ejemplos de situaciones reales en empresas ni aspectos aplicativos. La carencia de trabajo en equipo dentro de cada área y entre áreas, resultado lógico del segundo mal, que destruye el concepto fundamental que la empresa es un todo y de todos. Lo más importante radica en determinar los factores clave de éxito (FCE) para el sector industrial donde se está compitiendo, lo cual puede ser hecho por gerentes con tiempo y ex­ periencia en dicha industria, y, luego, darle un peso en función a la importancia de cada uno. 4. 6. • Antigüedad histórica. f. Efectividad de los incentivos al desempeño. Pérdida de control sobre proveedores. 4. The cookie is used to store the user consent for the cookies in the category "Performance". Población Cercanía y llegada al mar 5. Condiciones agroclimá ticas ESO Chile Argentina Peni VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2. Jorge E. Burbano Ruiz PRESUPUESTOS Un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión, y control de recursos Cuarta edición. 2. Involucra el uso de los siguientes recursos: materiales, mano de obra, maquinarias, méto­ dos, medio ambiente, mentalidad, y moneda; las 7 M (D'Alessio, 2004). O PERA C IO N ES Y L O G ÍSTIC A (O) El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos para la producción tanto de bienes como de servicios. www.FreeLibros.me C A P ÍT U L O 4 101 EL CONTEXTO Los determinantes déla ventaja nacional Competitividad de las naciones - Modelo del diamante FIG URA 4.8 . Crear una visión clara y convincente que nos irá mejor. FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN PLANTEAMIENTO DIRECCIÓN EVALUACIÓN -------- L - ---------J —V— ♦ORGANIZACIÓN V V COORDINACIÓN A FIGU R A 1.1. 277 La forma en que se encaren las relaciones dentro de esta red de valor es parte de las decisiones estratégicas que se tienen que tomar. Así, se determina si se han tomado las decisiones estratégicas adecuadas (si se está haciendo lo que se debe hacer) y si estas decisiones han sido puestas en marcha de manera eficiente (si se está realizando correctamente). las fuerzas que conducen la competencia en la indu~tri¡:¡. 8. 123 MA: Blackwell Publishers. 155 etapa - formulación 60 ~vlslon 61 emisión 62 ~ Requiere de la participación de todas las personas clave dentro de la organización, que tengan un conocimiento de las principales características de la industria, del negocio, de los competidores, y de la demanda, y sientan además la inquietud de desarrollar mejores capa­ cidades para la organización. La globalización, que empezó con la caída del muro de Berlín, creó un esquema dife­ rente que se vive desde fines del siglo XX, al originar la eliminación de la bipolaridad, y el comienzo de la competencia, no sólo entre empresas y países, sino entre bloques (clusters)7y regiones. Grupo03 Caso Li& Fung Final. Distancias de El Callao a puertos del mundo Una milla náutica equivale a 1.852 kilómetros. j. Investigación de mercados: desarrollo de nuevos productos o de nuevos mercados, I. Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las promociones. Modelo de las 5 fuerzas competitivas 155 2. www.FreeLibros.me C A P ÍT U L O 3 81 RESUMEN EJECUTIVO Si M> La primera fase del proceso estratégico es la formulación o planeamiento, la misma que debe iniciarse con los enunciados de la visión, la misión, los valores, y el código de ética que normarán el accionar de la organización. 3. 413 de largo plazo, programas de acción, y priorización en la asignación de recursos. ETAPAS DEL PROCESO ESTRATEGICO La Figura 1.1 muestra la composición por etapas del proceso estratégico. M A RK ETIN G Y V EN TA S (M) El marketing, entendido como la orientación empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organiza­ ción, es una función vital bajo las actuales condiciones de competencia y globalización. D'Alessio Ipinza edición, 2008 Director General CENTRUM Católica 2008 par Pearsan Educación de México S.A. de C.V. en la matriz FODA 268 281 4. itijllim itili .U n l i a n i! Son organizaciones que producen bienes o servicios que com­ plementan los productos de nuestra organización y los hacen más atractivos para nuestros compradores. 2. 9. Son todos aquellos que pueden afectar y/o ser afectados por los resultados estratégicos y, además, pueden reclamar sobre el desempeño de la organización. I. 179 R€,sumen ejecutivo report form. Si una organización es incapaz de agregar valor en sus procesos a los insumos que recibe de su entorno, no existe razón para su existencia en el largo plazo. 9. El contexto de una economía global significativamente competitiva, expone a las orga­ nizaciones a muchas situaciones que requieren de juicios éticos y, con frecuencia, las respuestas no son fáciles. v. 2 3 D E S Son ^as capacidades que necesita la organización con fines operativos para implementar las estrategias, asignándose estos a los objetivos de corto plazo, tales como los siguientes: • Cultura organizacional: mentalidad, idiosincrasia, paradigmas. Ca usas-Ma les-Si ntom as • Disciplina en la ejecución y en los plazos previstos para la implementación. Dentro de una particular industria, se derivan de la interacción de las variables económicas y tecnológicas características de esta, para que las organizaciones desarrollen sus estrategias competitivas. Ecológico Análisis País Sector Factores clave éxito Competidores C Intereses organizacionales Establecimiento de la visión, misión, valores, & código ética A A A \ Objetivos largo plazo O xa * i Estrategias externas - LU -UJ SS CC OC o. y- Estrategias internas -► Objetivos corto plazo Principios cardinales Estructura f l organizacional Políticas iflr Recursos -► fr n Motivación E 1S |r ' Medio ambienteveo logia [ f AUDITORIA INTERNA Adm inistraciórv/Gere ncia Marketing Operaciones/Producción Análisis AMOFHIT Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnológicas (l&D) ANÁLISIS J L INTUICIÓN DECISIÓN EVALUACIÓN / CONTROL F IG U R A 6 .2 . Grado de sustitución del producto Muchos sustitutos disponibles ____ : ____: ____: ____ : ____: ____: ____ : ____: ____ Ningún sustituto disponible. Son establecidas a niveles de la corporación, la división, la función, y/o el proceso. En una industria pueden existir diversos mercados. 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 17. FIGU RA 4.1. El primer mal consiste en no proyectar la organización al futuro aduciendo que, como todo es cambiante e incierto, se debe resolver el día a día y no existe tiempo para pensar en el futuro. Cobertura 0.07 Total 1.00 3.39 2.77 2.68 0.14 2.77 La matriz para las empresas de telefonía móvil cuenta con 9 factores clave de éxito; un número adecuado, pero con pesos algo subjetivos, que ameritaría un análisis de sensibilidad para observar posibles cambios en los resultados. 16. Licencia de pesca 0.06 4 0.26 4 0.26 4 0.26 4 0.26 11. www.FreeLibros.me Y PLANEAMIENTO: LOGÍSTICA ENTRADA CALIDAD CANTIDAD COSTOS TIEMPO PRODUCTO PROCESO PLANTA PERSONAL ETAPA - FORMULACIÓN INSUMOS E INDIRECTOS PRIMERA 7M RECURSOS MATERIALES MANO DE OBRA MÁQUINAS MEDIO AMBIENTE OPERACIONES 4PS (O) MÉTODOS MENTALIDAD MONEDA EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 172 fem ando A D 'Alessto ¡pinza El análisis de la dirección implica centrarse en los aspectos interpersonales de la admi­ nistración y establecer el margen de influencia de la administración sobre las personas, para que contribuyan a la obtención de los objetivos de la organización y del grupo. Modelo de las 5 fuerzas competitivas FIG U R A 2.6 Ventajas competitivas - Cadena de valor FIG U R A 2.7 Los determinantes de la ventaja nacional Competitividad de las naciones - Modelo del diamante FIG U R A 2.8 Diamante del sistema de negocios FIG U R A 2.9 Las escuelas de estrategia FIG U R A 3.1 El modelo secuencial del proceso estratégico: visión, misión, y valores FIG U R A 3.2 Matriz de inferencia FIG U R A 3.3 Poder vs. corrupción FIG U R A 3.4 La fórmula de la corrupción FIG U R A 3.5 Diálogo de integridad internacional FIG U R A 4.1 Hemisferios Norte y Sur FIG U R A 4.2 Asimetría geográfica FIG U R A 4.3 Estadística población al FIG U R A 4.4 Hemisferio Occidental y Oriental FIG U R A 4.5 Cuenca del Pacífico y triada FIG U R A 4.6 Teoría tridimensional de las relaciones entre países FIG U R A 4.7 Teoría tridimensional de la relación entre organizaciones FIG U R A 4.8 Los determinantes de la ventaja nacional Competitividad de las naciones - Modelo del Diamante FIG U R A 4.9 Ciclo operativo de un país FIG U R A 4.10 Distancias de El Callao a puertos del mundo FIG U R A 5.1 Escenario convencional FIG U R A 1.1 FIG U R A 1.2 www.FreeLibros.me 10 12 13 13 14 17 18 18 19 20 22 32 36 39 40 45 45 46 46 47 54 60 78 78 79 80 89 90 90 91 91 95 96 101 104 105 112 ÍN D IC E FIG U R A 5.2 FIG U R A 5.3 FIG U R A 5.4 FIG U R A 5.5 FIG U R A 5.6 FIG U R A 5.7 FIG U R A 5.8 FIG U R A 5.9 FIG U R A 5.10 FIG U R A 5.11 FIG U R A 5.12 FIG U R A 5.13 FIG U R A 6.1 FIG U R A 6.2 FIG U R A 6.3 FIG U R A 6 .4 FIG U R A 6.5 FIG U R A 6.6 FIG U R A 6.7 FIG U R A 6.8 FIG U R A 6.9 FIG U R A 6.10 FIG U R A 6.11 FIG U R A 7.1 FIG U R A 7.2 FIG U R A 7.3 FIG U R A 7.4 FIG U R A 7.5 FIG U R A 7.6 FIG U R A 7.7 FIG U R A 7.8 FIG U R A 7.9 FIG U R A 7.10 FIG U R A 8.1 FIG U R A 8.2 FIG U R A 8.3 FIG U R A 8 .4 FIG U R A 8.5 FIG U R A 8.6 FIG U R A 8.7 FIG U R A 8.8 Escenario globalizado La evaluación externa Marco de análisis del entorno La nueva economía y los nuevos paradigmas La evaluación externa El modelo secuencial del proceso estratégico: Auditoría externa Mapa del distrito balneario de Asia, al sur de la ciudad de Lima Las fuerzas que conducen la competencia en la industria Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter Elementos de la estructura de la industria Estructura y ciclo de vida de la industria Análisis competitivo de la industria Análisis de la atractividad de la industria Causas-Males-Síntomas El modelo secuencial del proceso estratégico: Auditoría interna Ciclo operativo de la organización Ciclo operativo de la organización: Gerencia/Administración Ciclo operativo de la organización: Marketing Ciclo operativo de la organización: Operaciones productivas y logísticas Ciclo operativo de la organización: Finanzas y contabilidad Ciclo operativo de la organización: Recursos humanos Ciclo operativo de la organización: Sistemas de información y comunicaciones Ciclo operativo de la organización: Tecnología e investigación y desarrollo (l&D) Estilos de decisión Estrategias competitivas genéricas Análisis vectorial de crecimiento - Estrategias Producto/Mercado Secuencia de posibles acciones de cambio El proceso visto desde dos enfoques La clasificación de las organizaciones por sus operaciones Relación entre productividad y competitividad basada en la TQM Ciclo PDCA (PEHA) de la referenciación (Benchmarking) Alcance de las opciones de la tercerización (Outsourcing) El nuevo paradigma en tecnologías de información Las seis áreas críticas para estándares Etapa de entrada (Insumos) Etapa de emparejamiento (Combinación/Intuición) Etapa de salida (Decisión) Modelo secuencial del proceso estratégico Matriz FODA Generación de estrategias en la matriz FODA Matriz PEYEA Ejemplo 1 de matriz PEYEA www.FreeLibros.me 113 114 115 116 118 119 133 139 140 142 144 145 162 166 167 171 173 175 177 179 180 182 205 228 241 245 246 247 248 251 252 255 256 264 265 265 267 268 268 281 287 XI EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA XII fem ando A D'Alessto Ipinza FIG U R A 8.9 FIG U R A 8.10 FIG U R A 8.11 FIG U R A 8.12 FIG U R A 8.13 FIG U R A 8.14 FIG U R A 8.15 FIG U R A 8.16 FIG U R A 8.17 FIG U R A 8.18 FIG U R A 8.19 FIG U R A 8.20 FIG U R A 8.21 FIG U R A 8.22 FIG U R A 8.23 FIG U R A 8.24 FIG U R A 8.25 FIG U R A 8.26 FIG U R A 8.27 FIG U R A 8.28 FIG U R A 8.29 FIG U R A 8.30 FIG U R A 8.31 FIG U R A 8.32 FIG U R A 8.33 FIG U R A 8.34 FIG U R A 8.35 FIG U R A 8.36 FIG U R A 8.37 FIG U R A 8.38 FIG U R A 8.39 FIG U R A 8.40 FIG U R A 8.41 FIG U R A 8.42 FIG U R A 8.43 FIG U R A 8.44 FIG U R A 8.45 FIG U R A 8.46 FIG U R A 8.47 FIG U R A 8.48 FIG U R A 8.49 FIG U R A 8.50 Ejemplo 2 de matriz PEYEA Ejemplo 3 de matriz PEYEA Ejemplo 4 de matriz PEYEA Ejemplo 5 de matriz PEYEA Ejemplo 6 de matriz PEYEA Ejemplo 7 de matriz PEYEA Ejemplo 8 de matriz PEYEA Matriz PEYEA de una empresa pesquera Matriz PEYEA de una empresa de generación eléctrica Matriz PEYEA de una empresa de telefonía móvil Matriz PEYEA de la alcachofa del Perú Matriz PEYEA de la mandarina peruana Matriz PEYEA del clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Matriz PEYEA del sector olivícola peruano Matriz PEYEA del sistema portuario peruano Matriz PEYEA del sector industrial del pisco Matriz PEYEA de la Macrorregión Sur del Perú Posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Secuencia exitosa de movimiento entre cuadrantes Secuencia Desastrosa de Movimiento entre Cuadrantes Matriz BCG de una empresa pesquera Matriz BCG de una empresa de telefonía móvil Matriz BCG de la alcachofa del Perú Matriz BCG del sistema portuario peruano Matriz BCG de la Macrorregión Sur del Perú Mapa del Perú Regiones y celdas en la matriz IE Matriz IE de una empresa pesquera Matriz IE de una empresa de generación eléctrica Matriz IE de una empresa de telefonía móvil Matriz IE de la alcachofa del Perú Matriz IE de la mandarina peruana Matriz IE del clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Matriz IE del sector olivícola peruano Matriz IE del sistema portuario peruano Matriz IE del sector industrial del pisco Matriz IE de la Macrorregión Sur del Perú Matriz de la gran estrategia (GE) Estrategias en la matriz de la gran estrategia (GE) Matriz de la GE para una empresa pesquera Matriz de la GE de una empresa de generación eléctrica www.FreeLibros.me 287 288 288 289 289 290 290 292 293 295 297 298 300 302 304 306 308 309 310 312 313 314 314 315 316 316 317 318 319 320 320 321 321 322 322 323 323 324 325 325 327 327 ÍN D IC E FIG U R A 8.51 FIG U R A 8.52 FIG U R A 8.53 FIG U R A 8.54 FIG U R A 8.55 FIG U R A 8.56 FIG U R A 8.57 FIG U R A 8.58 FIG U R A 8.59 FIG U R A 8.60 FIG U R A 8.61 FIG U R A 8.62 FIG U R A 8.63 FIG U R A 8.64 FIG U R A 8.65 FIG U R A 9.1 FIG U R A 9.2 FIG U R A 9.3 FIG U R A 9.4 FIG U R A 9.5 FIG U R A 9.6 FIG U R A 9.7 FIG U R A 9.8 FIG U R A 9.9 FIG U R A 9.10 FIG U R A 9.11 FIG U R A 9.12 FIG U R A 10.1 FIG U R A 10.2 FIG U R A 10.3 FIG U R A 10.4 FIG U R A 10.5 FIG U R A 10.6 FIG U R A 10.7 FIG U R A 10.8 Matriz de la GE para una empresa de telefonía móvil Matriz de la GE de la alcachofa del Perú Matriz de la GE de la mandarina peruana Matriz de la GE para el clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Matriz de la GE para el sector olivícola peruano Matriz de la GE para el sistema portuario peruano Matriz de la GE para el sector industrial del pisco Matriz de la GE para la Macrorregión Sur del Perú Matriz de decisión de estrategias Criterios de evaluación de estrategias Matriz de prueba de estrategias o matriz de Rumelt Auditoría ética de la estrategia Ciclo de vida de la industria Estrategias para industrias declinantes Estrategias versus objetivos de Largo plazo El modelo secuencial del proceso estratégico - Segunda etapa: Implementación/Dirección Transición de la formulación a la implementación La transformación de la organización usando los nuevos medios tecnológicos Caso del Boeing 777 Principales aspectos de la implementación estratégica Estructura de la etapa de Implementación Jerarquía de objetivos Principales interrelaciones entre los componentes del proceso estratégico Estrategias - Políticas Relaciones entre los recursos, las capacidades, y las ventajas competitivas de una organización La relación estrategia/estructura de Chandler El ciclo operativo de la organización Modelo secuencial del proceso estratégico: Evaluación/Control Dinámica del análisis FODA Vacío que llena el tablero de control integral Tablero de control e iniciativas estratégicas De la visión y misión a resultados estratégicos Trasladar la estrategia a términos operacionales Principios de una organización enfocada a la estrategia Plan estratégico integral www.FreeLibros.me 328 328 329 329 330 330 331 331 332 354 354 361 362 363 364 372 374 376 377 378 379 381 382 389 395 396 401 415 419 424 424 425 426 428 430 XIII EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA XIV Femando A D 'Alessto Ipinza LISTA DE TABLAS TA B LA 1.1 TA B LA 1.2 TA B LA 1.3 TA B LA 1.4 TA B LA 1.5 TA B LA 2.1 TA B LA 2.2 TA B LA 2.3 TA B LA 2.4 TA B LA 3.1 TA B LA 4.1 TA B LA 4.2 TA B LA 4.3 TA B LA 4.4 TA B LA 4.5 TA B LA 4.6 TA B LA 4.7 TA B LA 4.8 TA B LA 4.9 TA B LA 4.10 TA B LA 4.11 TA B LA 4.12 TA B LA 4.13 TA B LA 4 .1 4 TA B LA 4.15 TA B LA 4.16 TA B LA 5.1 TA B LA 5.2 T A B LA 5.3 TA B LA 5.4 TA B LA 5.5 TA B LA 5.6 TA B LA 5.7 TA B LA 5.8 TA B LA 5.9 TA B LA 5.10 TA B LA 5.11 TA B LA 5.12 TA B LA 5.13 TA B LA 5.14 Términos clave de la administración estratégica Las 5 P de la estrategia Características del proceso estratégico Matrices usadas en el proceso Ventajas y desventajas de seguir un proceso estratégico formal Las cinco etapas para el mejoramiento del trabajo de Taylor Contribución de H. Fayol Reacción en cadena del mejoramiento continuo de Deming Contribución de Tom Peters Grupo Royal Dutch Shell Consideraciones estratégicas fundamentales para un país Características de los cuadrantes de la cuenca del Pacífico Características de la cuenca del Atlántico Clasificación de los intereses nacionales (de las organizaciones) Matriz del interés nacional de los Estados Unidos de América Los cuatro principios cardinales Pensamiento estratégico militar de Cari von Clausewitz Pensamiento estratégico marítimo de Alfred Mahan El rol del Gobierno El rol de la empresa Secuencia estratégica de alineación del planeamiento estratégico El país como una organización productiva Interacción país - organizaciones Factores condicionantes para un país Factores condicionantes del Perú Ideas estratégicas Variables políticas, gubernamentales, y legales Variables económicas y financieras Variables sociales, culturales, y demográficas Variables tecnológicas y científicas Variables ecológicas y ambientales Formato de la matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) Matriz EFE de una empresa pesquera Matriz EFE de una empresa de generación eléctrica Matriz EFE de una empresa de telefonía móvil Matriz EFE de la alcachofa del Perú Matriz EFE de la mandarina peruana Matriz EFE del clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Matriz EFE del sector olivícola peruano Matriz EFE del sistema portuario peruano www.FreeLibros.me 6 7 9 23 25 33 34 35 44 69 88 92 93 96 97 98 99 100 101 102 102 103 104 105 106 107 120 121 122 123 123 126 127 128 129 130 131 132 134 135 ÍN D IC E TA B LA 5.15 T A B LA 5.16 T A B LA 5.17 T A B LA 5.18 T A B LA 5.19 T A B LA 5.20 T A B LA 5.21 TA B LA 5.22 T A B LA 5.23 TA B LA 5.24 TA B LA 5.25 TA B LA 5.26 TA B LA 5.27 TA B LA 5.28 TA B LA 6.1 TA B LA 6.2 TA B LA 6.3 TA B LA 6.4 TA B LA 6.5 TA B LA 6.6 TA B LA 6.7 TA B LA 6.8 TA B LA 6.9 TA B LA 6.10 TA B LA 6.11 TA B LA 7.1 TA B LA 7.2 TA B LA 7.3 TA B LA 7.4 TA B LA 7.5 TA B LA 7.6 TA B LA 7.7 TA B LA 7.8 TA B LA 7.9 TA B LA 7.10 TA B LA 7.11 TA B LA 7.12 TA B LA 7.13 TA B LA 7.14 TA B LA 7.15 T A B LA 7.16 Matriz EFE del sector industrial del pisco Matriz EFE de la Macrorregión Sur del Perú Espectro de la estructura de la industria Formato de la matriz de perfil competitivo (MPC) Matriz PC de una empresa pesquera Matriz PC de una empresa de generación eléctrica Matriz PC de una empresa de telefonía móvil Matriz PC de la alcachofa del Perú Matriz PC de la mandarina peruana Matriz PC del clúster de residencia y turismo deldistrito balneario de Asia, al sur de Lima Matriz PC del sector olivícola peruano Matriz PC del sistema portuario peruano Matriz PC del sector industrial del pisco Matriz PC de la Macrorregión Sur del Perú Formato de la matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) Matriz EFI de una empresa pesquera Matriz EFI de una empresa de generación eléctrica Matriz EFI de una empresa de telefonía móvil Matriz EFI de la alcachofa del Perú Matriz EFI de la mandarina peruana Matriz EFI del clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Matriz EFI del sector olivícola peruano Matriz EFI del sistema portuario peruano Matriz EFI del sector industrial del pisco Matriz EFI de la Macrorregión Sur del Perú Matriz del interés organizacional Ejemplos típicos de áreas de resultados clave (ARC) ARC medidas y objetivos de una empresa pública de energía eléctrica Estrategias genéricas Las estrategias genéricas competitivas Clasificación de las estrategias externas alternativas Pautas para las estrategias externas alternativas de Integración Pautas para las estrategias externas alternativas intensivas Pautas para las estrategias externas alternativas de diversificación Pautas para las estrategias externas alternativas defensivas Ventajas relativas de las estrategias alternativas de productos y mercados Estrategias internas Los conceptos que incluye la administración de la calidad total (TQM) La excelencia como manifestación práctica de la calidad Tipos de benchmarking Comparación de los tres tipos de benchmarking www.FreeLibros.me 136 137 143 147 149 150 151 152 152 153 154 155 155 156 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 218 222 223 228 231 232 234 235 237 238 242 244 248 249 251 252 XV EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA XVI Femando A D 'Alessto Ipinza TA B LA 7.17 T A B LA 7.18 T A B LA 8.1 T A B LA 8.2 T A B LA 8.3 T A B LA 8.4 T A B LA 8.5 T A B LA 8.6 T A B LA 8.7 T A B LA 8.8 T A B LA 8.9 T A B LA 8.10 T A B LA 8.11 T A B LA 8.12 T A B LA 8.13 T A B LA 8.14 T A B LA 8.15 T A B LA 8.16 T A B LA 8.17 T A B LA 8.18 Impacto de las tecnologías de información en el cambio de procesos Áreas funcionales para el desarrollo de estrategias funcionales internas Ejemplos de emparejamientos Matriz FODA de una empresa pesquera Matriz FODA de una empresa de generación eléctrica Matriz FODA de una empresa de telefonía móvil Matriz FODA de la alcachofa del Perú Matriz FODA de la mandarina peruana Matriz FODA del clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Matriz FODA del sector olivícola peruano Matriz FODA del sistema portuario peruano Matriz FODA del sector industrial del pisco Matriz FODA de la Macrorregión Sur del Perú Factores que constituyen las variables de los ejes de la matriz PEYEA Plantilla para calificación de factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Plantilla para calificación de factores determinantes de la fortaleza de la industria (Fl) Plantilla para calificación de factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Plantilla para calificación de factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Matriz PEYEA de una empresa pesquera Matriz PEYEA de una empresa de generación eléctrica 256 257 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 284 285 285 286 286 291 292 T A B LA 8.19 A B C D Calificación de factores determinantes de una empresa de telefonía móvil Calificación de factores determinantes de una empresa de telefonía móvil Calificación de factores determinantes de una empresa de telefonía móvil Calificación de factores determinantes de una empresa de telefonía de la estabilidad del entorno 293 de la fortaleza de la industria 294 de la ventaja competitiva 294 de la fortaleza financiera 294 T A B LA 8.20 A B C D Calificación de factores determinantes de la alcachofa del Perú Calificación de factores determinantes de la alcachofa del Perú Calificación de factores determinantes de la alcachofa del Perú Calificación de factores determinantes de la alcachofa del Perú de la estabilidad del entorno 295 de la fortaleza de la industria 296 de la ventaja competitiva 296 de la fortaleza financiera www.FreeLibros.me 296 ÍN D IC E TA B LA 8.21 297 Matriz PEYEA de la mandarina peruana TA B LA 8.22 A B C D Calificación de factores determinantes de la estabilidad del entorno del clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Calificación de factores determinantes de la fortaleza de la industria del clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Calificación de factores determinantes de la ventaja competitiva del clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Calificación de factores determinantes de la fortaleza financiera del clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima 298 299 299 300 TA B LA 8.23 A B C D Calificación de factores determinantes del sector olivícola peruano Calificación de factores determinantes del sector olivícola peruano Calificación de factores determinantes del sector olivícola peruano Calificación de factores determinantes del sector olivícola peruano de la estabilidad del entorno 301 de la fortaleza de la industria 301 de la ventaja competitiva 301 de la fortaleza financiera 302 TA B LA 8.24 Calificación de factores determinantes de del sistema portuario peruano B Calificación de factores determinantes de del sistema portuario peruano C Calificación de factores determinantes de del sistema portuario peruano D Calificación de factores determinantes de del sistema portuario peruano Matriz PEYEA del sector industrial del pisco A TA B LA 8.25 la estabilidad del entorno 303 la fortaleza de la industria 303 la ventaja competitiva 303 la fortaleza financiera 304 305 TA B LA 8.26 Calificación de factores determinantes de la estabilidad del entorno de la Macrorregión Sur del Perú B Calificación de factores determinantes de la fortaleza de la industria de la Macrorregión Sur del Perú C Calificación de factores determinantes de la ventaja competitiva de la Macrorregión Sur del Perú D Calificación de factores determinantes de la fortaleza financiera de la Macrorregión Sur del Perú Posición estratégica de las organizaciones por su ubicación en la matriz GE A TA B LA 8.27 www.FreeLibros.me 306 307 307 307 326 XVII EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA XVIII Femando A D 'Alessto Ipinza TA B LA 8.28 TA B LA 8.29 TA B LA 8.30 TA B LA 8.31 TA B LA 8.32 TA B LA 8.33 TA B LA 8.34 TA B LA 8.35 TA B LA 8.36 TA B LA 8.37 TA B LA 8.38 TA B LA 8.39 TA B LA 8.40 TA B LA 8.41 TA B LA 8.42 TA B LA 8.43 TA B LA 8.44 TA B LA 8.45 TA B LA 8.46 TA B LA 8.47 TA B LA 8.48 TA B LA 8.49 TA B LA 8.50 TA B LA 8.51 TA B LA 8.52 TA B LA 8.53 TA B LA 8.54 TA B LA 8.55 TA B LA 8.56 TA B LA 8.57 TA B LA 8.58 TA B LA 9.1 Matriz de decisión de una empresa pesquera Matriz de decisión de una empresa de generación eléctrica Matriz de decisión de una empresa de telefonía móvil Matriz de decisión de la alcachofa del Perú Matriz de decisión de la mandarina peruana Matriz de decisión del clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Matriz de decisión del sector olivícola peruano Matriz de decisión del sistema portuario peruano Matriz de decisión del sector industrial del pisco Matriz de decisión de la Macrorregión Sur del Perú Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE) Matriz CPE de una empresa pesquera Matriz CPE de una empresa de generación eléctrica Matriz CPE de una empresa de telefonía móvil Matriz CPE de la alcachofa del Perú Matriz CPE de la mandarina peruana Matriz CPE del clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Matriz CPE del sector olivícola peruano Matriz CPE del sistema portuario peruano Matriz CPE de la Macrorregión Sur del Perú Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de una empresa pesquera Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de una empresa de generación eléctrica Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de una empresa de telefonía móvil Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de la alcachofa del Perú Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de la mandarina peruana Criterios de Rumelt para evaluar estrategias del clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Criterios de Rumelt para evaluar estrategias del sector olivícola peruano Criterios de Rumelt para evaluar estrategias del sistema portuario peruano Criterios de Rumelt para evaluar estrategias del sector industrial del pisco Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de la Macrorregión Sur del Perú Posibilidades de los competidores Diferencias entre la primera y segunda etapa del planeamiento estratégico www.FreeLibros.me 333 333 334 335 335 336 336 337 338 339 340 343 344 345 346 347 348 349 350 351 355 356 356 357 357 358 358 359 359 360 365 373 A Francesca, Alessandro, y Matteo Fernando www.FreeLibros.me www.FreeLibros.me IN TRO D U C C IÓ N INTRODUCCIÓN Este libro es el resultado de haber dado forma a las notas de clase utilizadas en los cursos de Dirección Estratégica, desde 2001 a 2007, en los programas de MBA de CENTRUM Católica, el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú. EL PROCESO ESTRATÉGICO Y LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) hacen referencia a las 5 P de la estra-. • www.FreeLibros.me CONTENIDO La administración estratégica en el contexto global Asimetría geoestratégica y económica La teoría tridimensional de las relaciones internacionales y el planeamiento estratégico Aportes al pensamiento estratégico Secuencia estratégica de alineación para el planeamiento estratégico Factores condicionantes para el planeamiento estratégico de un país Ideas estratégicas para la competencia de un país en la arena global EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 88 Femando A D 'Alessto ¡pinza LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN EL CONTEXTO GLOBAL La tarea fundamental de la administración estratégica en una organización es orientarla hacia el futuro con éxito, e implica cambiar de pensar en el corto plazo para pensar en el largo plazo. IDEAS ESTRATÉGICAS PARA LA COMPETENCIA DE UN PAÍS EN LA ARENA GLOBAL Finalmente, diez ideas estratégicas, aspectos o acciones fundamentales, que son gravitantes para un país que desee competir en el contexto internacional. Promover objetivos que originen una inversión continuada. Shell International Limited (2005). La capacidad de síntesis es fundamental, la redacción gramatical imperiosa y la calidad del documento en su presentación: muy importante. También debe analizar las relaciones que exis­ ten entre las personas y sus efectos en la organización (Formato 5 al final del capítulo). Advertisement cookies are used to provide visitors with relevant ads and marketing campaigns. Competitive strategy. k. Cultura organizacional. SEGUNDA ETAPA - DIRECCIÓN LA PUESTA EN MARCHA ESTRATÉGICA DESPLIEGUE DE ESTRA TEG IA S PO R Á REA S 401 E IMPLEMENTACIÓN: MAQUINARIAS MANO DE OBRA MÉTODOS MONEDA Tomado de D'Alessio (2004) F IG U R A 9 .1 2 . ESTRATÉGICA: T A B L A 1 .2 LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA • Plan • Patrón • Pauta de acción • Perspectiva • Posición CLASIFICACION DE ESTRATEGIA La estrategia puede ser clasificada, de acuerdo a Hax y Majluf (1991), con las características de su proceso de formulación. Guerra, conflicto, disputa o competencia se usarán como sinónimos, dependiendo del teatro de operaciones, por un lado, o el sector industrial, por otro. 6. Dirección estratégica CONTROL E ST R A TÉ G IC O (EVALUACIÓN) Mediante el control estratégico se pretende cerrar las brechas encontradas entre lo planeado y lo ejecutado. La Figura 6.9 muestra su participación en el ciclo operativo. Se debe buscar la correspondencia o equivalencia, en los mismos, a las clásicas funciones de las empresas. oc ¡I 9« è i Femando A D 'A lessio Ipinza REFERENCIAS de Geus, A. Esquema general del proceso estratégico Haga un diagnóstico de ellas. Rendimiento 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45 4 0.60 3. Es una reacción de muchas personas en la organización el adoptar una posición defen­ siva para el cambio. La administración (management) es crucial para la calidad total, considerando que se requiere de un buen manejo de recursos, orientación al logro de objeti­ vos, y visión y misión, como guías al largo plazo. Obtenido de http://en.wikipedia.org/ w iki/HerfindahlJ ndex Haberberg, A., & Rieple, A. Rowe, A. J., Mason, R. O., Dickel, K. E., Mann, R. B., & Mockler, R. J. •• j. Eficiencia del equipamiento (activos fijos productivos): relación costo/beneficio. Son cinco grupos de ratios financieros: 1. 8. Máquinas y equipos en función al tipo de carga para la región 0.10 2 0.20 4 0.40 2 0.20 8. Es aplicable para todo tipo de organización, desde empresas privadas y públicas productoras de bienes y de servicios, hasta sectores industriales. 294 A B e i. Constituyen el mercado de consumidores al comprar y/o usar los pro­ ductos, bienes o servicios. 10. Stöbere im größten eBookstore der Welt und lies noch heute im Web, auf deinem Tablet, Telefon oder E-Reader. 209 244 6. d. Costos laborales en relación a la industria y los competidores. Finalmente, todos los capítulos cuentan con las secciones: objetivos de aprendizaje, con­ tenido del capítulo, resumen ejecutivo, conceptos y términos clave, así como de las referencias usadas. 107 108 2 1 % _________ 2. org/wiki/Herfindahl_index Mason, R. O. citado por Rowe, A. J., Mason, R. O., Dickel, K. E., Mann, R. B., & Mockler, R. J. Por lo general, las respuestas muestran qué actividades y áreas son cruciales y dónde se deben concentrar los esfuerzos para construir la organización requerida. En este sentido, Vivas (2008), manifiesta que sin una estrategia, las decisiones tomadas . 98 46 Cadena de valor los determinantes 30 Contenido 17. 97 Una pauta de acción, como un conjunto de maniobras que deben realizarse para alcanzar los objetivos estratégicos ante las acciones de los competidores. La calidad es definida por el cliente, enfocada en los procesos/sistemas, mejorada continuamente, y alcanzada reduciendo la variabilidad de aquellos. Paradigm sh ift The new promise o f information technology. 33 11. al sur de lima Un proceso de mejoramiento continuo. 8. 372 Los valores finales son cercanos, indicando una ligera ventaja de la mandarina de Sudáfrica. Los aspectos más relevantes de la reingeniería son: 1. ESTRATEGIA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA SUPERAR LA CRISIS EN UN CORPORATIVO. 3. Download Free PDF. TABLA 5.27 MATRIZ P C DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL PISCO Industria del pisco FACTORESCLAVEDEÉXITO Industriadel aguardiente chileno PESO VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN 1. 5. Poder de negociación de los proveedores Proveedores establecen ____ : ____: ____: ____ : ____: ____: ____ : ____: ____ términos Compradores establecen términos. Es indudablemente, www.FreeLibros.me www.FreeLibros.me El proceso estratégico Un enfoque de gerencia www.FreeLibros.me ^ /p ato s de catalogación bibliográfica D'ALESSIO IPINZA FERNANDO A. El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia Pearson Educación de México S.A. De C.V., 2008 ISBN 10: 970261290X ISBN 13: 9789702612902 18.5x23.5 cm p. 472 Editora: María Fernanda Castillo [email protected] pe Corrección de estilo: Alessandra Canessa Diseño y diagramación: Magdalena Acevedo Diseño de cubierta: Víctor Goyburo D.R. Diversidad de productos 0.05 1 0.10 4 0.21 3 0.15 4 0.21 16. del sistema portuarlo P~IUdIlU Estos aspectos, entre otros, son importantes de tenerse en consideración en el análisis estratégico inicial. •• la evaluación externoJ Adecuado desarrollo industrial tendiente a producir bienes y servicios competitivos para el exterior. These cookies will be stored in your browser only with your consent. Analizar la publicidad de los competidores. ¿Qué podemos hacer mejor que los competidores en ese mercado? Y LA ADMINISTRACIÓN t 5 EX PROCESO ESTRATÉGICO UNA PERSPECTIVA GENERAL • 1 EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA 6 fem ando A D 'Alessto Ipinza T A B L A 1 .1 TÉRMINOS CLAVE DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA a. Estrategas m. Intomo b. Visión n. Intereses organizacionales c. Misión o. Principios cardinales d. Valores P Objetivos de largo plazo e. Código de ética q- Estrategias í. 20. • Servicios de comunicaciones, satélites, fibra óptica, telefonía clásica, celulares y otros. Bean). Los planes estratégicos no deben hacerse sin contar con los que trabajan en la organización, sino que necesitan ser elaborados en forma colegiada y con una activa participación, con el fin de ayudar a las organizaciones a proyectar un futuro distinto deseado y conocido por todos. 03 03 s ili^ 'S § § § ! En general, se puede resumir la relación entre estructura y estrategia a partir de las si­ guientes observaciones: • El impacto de la estrategia en la estructura de la organización es más visible en las primeras etapas del desarrollo de la misma. En el cuadrante noroccidental habita la tercera parte de la población del mundo y se ubican las antiguas culturas de China, Japón, y Rusia. 7 Tecnología 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 1 0.05 Total 1.00 3.36 2.70 2.90 2.35 La matriz del sector olivícola peruano cuenta con 10 factores clave de éxito, un número adecuado de factores, con pesos adecuadamente asignados. Competitividad de lCl~naciones. ¿Cuáles son los intereses organizacionales de supervivencia, vitales, mayores y periféricos? A continuación, se desarrollarán las consideraciones estratégicas fundamentales para el inicio del planeamiento estratégico de un país en el actual contexto global, siguiendo las con­ sideraciones que se indican en la Tabla 4.1. 6. Estrategia, líderazgo, y cultura organizacional MIMERA CAPiTULO 5 ETAPA ~RMULACI6N y PLANEAMIENTO:VISI6N,.MISI6N, PRIMERA ETAPA Asimismo, las estrategias están encaminadas por objetivos de corto y largo plazo enmarcados dentro de una misión y una visión. 9. • Seguir los movimientos del mercado usando la Internet. 2. C*T r PRODUCTO PLAZA 4PS PRECIO ROS 4R0S CALIDAD CANTIDAD COSTOS TIEMPO PRODUCTO PROCESO PLANTA PERSONAL Ciclo operativo déla organización: Marketing www.FreeLibros.me SERVICIO POST-VENTA Y PLANEAMIENTO: k. Comunicaciones integradas. ?s § ; § § 2S Q f e SS O ^ 0 c=> ; ! c. Compromiso social. condicionantes p;:¡rtll pi pl;:¡nl"!amiento útiles de Deming 140 Estructura 19 fiGURA 2.2 139 FIGURA 5.11 18 119 El-Proceso-Estrategico-Conceptos-Contextos-y-Caos-Henry-Mintzberg.pdf.
Burak Deniz Novia 2022, Trabajos Para Jóvenes De 17 Años Part Time, Instrumentos De Evaluación Minedu 2022, Patrimonios Culturales De Tacna, Régimen De Exportación Definitiva, Doctor Milagro Capítulos Completos En Español Dailymotion, Las Culturas Del Perú Para Niños, Latte 365 Contraindicaciones, Pedigree Quien Lo Fábrica, Cuanto Mide Y Pesa Mario Hart,